03. 04. 2019.

Kako do novih proizvoda – 3. dio

Poduzetnost se blokira u slučaju kad se odgovornost svede samo na propuste. Zato se rizici moraju identificirati proaktivno i jasno se istaknuti, objaviti. Na taj se način njihov utjecaj smanjuje i tim dobiva prostor za djelovanje.

Odabrali smo ideje i – što dalje?

Pođimo od upravljanja rizicima, jer strah od njih često vodi do odugovlačenja u projektu.

Upravljanje rizicima

Može li se upravljati rizicima? Naravno, čim počinjemo analizirati, predviđati, procjenjivati, donositi zaključke i odluke.

To je vrlo osjetljivo pitanje koje se proteže na motivaciju i odgovornost. Zato u preuzimanju, analizi rizika uvijek sudjeluje tim. Ne samo zbog komplementarnosti u procjenjivanju nego i zbog osjećaja odgovornosti s jedne i potrebne poduzetnosti s druge strane.

Poduzetnost se blokira u slučaju kad se odgovornost svede samo na propuste. Zato se rizici moraju identificirati proaktivno i jasno se istaknuti, objaviti. Na taj se način njihov utjecaj smanjuje i tim dobiva prostor za djelovanje. Aktivnost možemo planirati po fazama.

Faza 1.

Rizici mogu biti internog i eksternog karaktera.

Valja razraditi planove akcija za interne, a za eksterne razraditi planove nepredviđenih okolnosti.

Primjer internih rizika: financijski resursi, tehničke okolnosti, uska grla u logistici, ljudski resursi. Za interne rizike se planira organizacija za otklanjanje

Eksterni mogu biti: tehnička, financijska i tržišna prednost konkurencije, promjena propisa, reakcije konkurenata. Klasificiraju se obično kao: “Što ako…”, pa se planiraju i akcije za tu alternativu.

Faza 2.

Razraditi utjecaj vjerojatnosti pojavljivanja rizika. Treba konfrontirati činjenice koje pomažu riziku s činjenicama koje mu se suprotstavljaju.

Preporuka: rizike možemo stupnjevati kao male, srednje i velike. Tako ćemo se prisiliti da dobijemo standarde kojima uspoređujemo projekte.

Na primjer, ukupni rizik je 100%, pa ga podijelimo na tri dijela. U idealnom slučaju mogu biti kumulirane trećine.

To bi značilo da mali rizik ima malu vjerojatnost pojavljivanja i to može biti do 33%.

Srednja vjerojatnost znači neizvjesnost i mogućnost pojavljivanja je istovjetna mogućnosti nepojavljivanja. To obilježavamo do 67%.

Velika mogućnost pojavljivanja kreće se od 67%, a 100% je totalni rizik.

Na isti način možemo govoriti o utjecaju na nepovoljni razvoj događaja. Kao primjer te utjecaje pokušajmo kvantificirati u prodaj. Mali utjecaj može smanjiti vrijednost prodaje za npr. do 15%, srednji do 30% i veliki više od 30%. Ti brojevi zavise od karaktera proizvoda i djelatnosti, ali mogu se standardizirati u posebnom obliku, pa dobivamo konstantu koja pomaže brzom komuniciranju u procesu odlučivanja.

Faza 3.

Procjena rizika može se vrlo praktično prikazati u matrici koju podijelimo tako da npr. na apscisu postavimo male, srednje i velike vjerojatnosti pojavljivanja, a na ordinatu mali, srednji i veliki utjecaj. Ako postavimo na ordinatu vjerojatnost pojavljivanja, a na apscisu utjecaj, pa se poigramo s bojama. Primjerice žuta boja znači takove vjerojatnosti koje će nas tjerati na promišljanje u odlučivanju. U donjem desnom kutu su crvena polja zbog kojih ćemo vjerojatno i odustati od projekta.

Izgleda prejednostavno, ali se veličina vjerojatnost opisuju unaprijed.

Analiza opravdanosti

Unutar te faze ocjenjuje se tehnološka prikladnost, izvodljivost, tržišna prihvatljivost i financijska održivost projekta. Voditelj i trener mobiliziraju tim koji mora u početku odrediti zajedničku viziju, način rada, odnosno pristup.

Tim će s R & D raditi na projektu izvodljivosti, a to znači razviti prototip, definirati specifikacije proizvoda, te ocijeniti mogućnost izvodljivosti.

Za tržišnu prihvatljivost prototip će se konfrontirati s potrošačima – test.

Za financijsku prihvatljivost izvršiti će se konfrontacija inputa i outputa na dugi rok. Na primjer, ulaganja mogu biti veća na početku, a vraćanje slijedi nakon duljeg roka.

Prekretnice

Ako smo zaključili fazu opravdanosti, dolazi do prekretnice.

U svakoj prekretnici treba uspostaviti sistem ili dokument koji nosi oznaku nositelja projekta, odnosno podloge na kojoj se temelji projekt kao i sam plan projekta. Nositelji su odbor za inovacije, uprava portfelja, trener, voditelj, pa zatim funkcije R & D, marketing, financije, proizvodnja, prodaja, nabava, logistika.

Temelji projekta se obično nalaze kod R & D, kao što su to specifikacije, prototip, uzorak, te kod marketinga, kao što je to npr. test tržišta, dizajn, marka, pozicija, komunikacija

Plan projekta govori o završenoj fazi po nositeljima. Kod marketinga je to finalizacija testa, strategije i sl, kod prodaje su planovi prometa, područja, kod financija resursi, kod proizvodnje analiza opravdanosti, kod logistike preliminarni plan.

Po nositeljima se postavlja vrijeme za razradu i budžet.

Nastavlja s dokumentacijom o strategiji, konkurentskom okruženju, specifičnostima koje proizlaze iz poslovnog sustava, odnosno strategije po zemljama, pa planom za nabavu, za eventualne akvizicije, alokaciju proizvodnje i sl., zatim organizacijskim zahtjevima, financijskim planom. Uvijek se utvrđuju faktori uspjeha i rizika.

Priprema projekta

U toj fazi treba imati već odobrene planove za pilot proizvodnju, gotove specifikacije, plan lansiranja s ciljevima, marketing miksom, strategijom i planovima po funkcijama (proizvodnja, logistika). Ta se faza u dokumentu podjeli na nositelje, pilot proizvodnju i plan lansiranja.

U toj fazi aktualne su sljedeće aktivnosti:

specifikacija proizvoda i ambalaže
konačna rješenja proizvoda i ambalaže
plan i implementacija pilot proizvodnje
izbor dobavljača
registracija proizvoda i eventualno nove marke
definiranje naznačenih ciljeva na tržištu, marketing miksa, strategije
brifing agencijama (komunikacijska platforma)
terminiranje rada prodajnih službi i logistike
instruktaža trgovačkih predstavnika i sl.
plan komunikacijskih aktivnosti.

Realizacija projekta

U toj fazi npr. kod nositelja “marketing” upisati će se programi komuniciranja, koji su spremni za realizaciju.

Pod proizvodnjom će se navesti raspoloživost kapaciteta.

Za operativu prodaje navest će se npr. prezentacija za trgovinu, inicijacija lansiranja, plan po područjima prodaje, po nositeljima obrade terena, kupcima i prodavaonicama, treninzi i instruktaže i drugo što je vezano za implementaciju u lansiranju na tržištu.

Ocjena nakon lansiranja

U toj fazi preispitat će se i ocijeniti sljedeće:

reakcije potrošača i trgovine
rad prodajne operative
rad proizvodnje
financijska podrška
učinci komuniciranja
korektivne akcije.

Zaključci i preporuke

Suočavamo se sa skraćivanjem krivulje životnog ciklusa proizvoda, brzim tehnološkim napretkom, mijenjanjem navika i životnog stila potrošača, s rušenjem barijera u međunarodnoj trgovini, konkurencijom koja je vrlo živa na svim tržištima. Inovacije i brzina imaju presudnu ulogu za opstanak na tržištu i rast.
Upravljanje inovacijama ne temelji se na preokupacijama o faktorima koji su uzrokom promašaja. Naravno, te faktore treba imati na umu, uzeti ih u obzir, ali se menedžment mora baviti stvaranjem pretpostavki za uspjeh novih proizvoda.
Za inovacije je presudna organizacija i sistem koji omogućava logično odvijanje procesa, izbjegavanje improvizacija, lociranje odgovornosti, ubrzavanje procesa. Logično odvijanje procesa temelji se na obilježavanju, završetka jedne faze putokazima ulaz u slijedeću. Tako se proces ubrzava jer nema stalnog vraćanja na isto.
Lociranje odgovornosti nalazi se u timu koji mora biti kompetentan u ekspertnom dijelu na području odlučivanja i involviranja svih funkcija potrebnih za razvoj projekta. To implicira i podršku menedžmenta.
Podrška menedžmenta i strateško opredjeljenje za inovacije je neminovno. To je važna pretpostavka za uspjeh, jer bi bez toga tim bio vrlo usamljen, dociralo bi se bez interakcije i učinka, nositelji bi ostali bez motivacije. Zato se mora stvoriti i opća klima u kompaniji koja inaugurira svijest da je rast rezultat inovacija, odnosno novih proizvoda.
Orijentacija na distinkcije, različitost, traženje prednosti i originalnosti, emocionalne veze s potrošačima, uvjetuje uspjeh na tržištu. Ti se faktori moraju proklamirati najprije u samoj misiji, a onda se treba konsekventno na njih oslanjati u fazama razvoja. Oni moraju biti kriteriji za selekcioniranje ideja i formuliranje pozicioniranja.
Projekt mora biti u skladu s mogućnostima, ali menedžment mora poticati unapređivanje funkcija od kojih zavisi implementacija.
Ugrađivanje rizika u sve faze važan je dio projekta. Jasno da se sve varijable ne mogu predvidjeti unaprijed, pa se treba osigurati i predvidjeti mogućnost pojave rizika. Treba predvidjeti i zapreke. Time se stvara i pozitivna atmosfera među nositeljima projekta jer se odluke donose sigurnije ako im se od uprave dopuštaju rizici.
Za inovacije je važno ustrojiti organizaciju koja je usmjerena na cilj (tržište, proizvod, stvaranje brenda, potrošači). Takova organizacija ruši klasični sistem dirigiranja od vrha (silosnu organizaciju). Omogućava se vodoravni protok informacija, odlučivanje se delegira prema timu koji je za to stručno (multidisciplinarno) kompetentan.
Inovacije moraju biti usuglašene s vizijom, misijom, strategijom kompanije i mora biti definiran njihov doprinos ukupnom rastu i profitu.
Modeli i postupci vam neće komplicirati posao, već će ga pojednostavniti, sve će biti transparentnije, timovi će biti motivirani, lakše će se locirati odgovornost, a uspjeh neće izostati.