Kako do novih proizvoda – 1. dio
Brza, rigorozna međunarodna konkurencija, eksplozija tržišnih segmenata i niša, ubrzana promjena tehnologije, postaju imperativom razvoja novih proizvoda, brendova i procesa.
Kreiranje novih proizvoda je ključni proces koji govori o prilagođavanju tržištu, zadovoljavanju potreba potrošača. Na dugi rok to uvjetuje rast kompanije i njene vrijednosti, zadržavanje ili stjecanje novih konkurentskih prednosti.
Imitirati ili me too ima druge implikacije – biti znatno niži u cijenama, što pak rezultira ili zahtjeva jeftiniju radnu snagu i znači “plesati po rubu”…
Brzina je odlučujuća!
Brzina je temeljni imperativ razvoja, što zahtjeva i anticipaciju u djelovanju. Na to nas tjera intenzivna konkurencija, te promjene potreba i navika potrošača kao i ubrzani razvoj tehnologije. Posljedice internetske revolucije – nova znanja i saznanja su pristupačna u cijelom svijetu i usvajaju se neviđenom brzinom. Implikacija toga je smanjivanje ciklusa razvoja. Nema više čekanja nekoliko godina, što je vidljivo naročito u području e-tehnologije.
Nastaje potreba za sve većom učinkovitošću u sve kraćem vremenu.. U tome nas tjeraju naprijed sve sofisticiraniji i probirljivi kupci. Tjera nas i sve veća diverzifikacija u tehnologijama, zbog čega sve više dolaze do izražaja različite varijacije proizvoda.
Menadžmet i svi akteri u procesu moraju preuzeti rizik, a ne sve svaliti na samo jednoga ili “neke”. Drugi su onda pasivni i čekaju “u zasjedi”.
Oni koji su u nečem prvi na tržištu, stječu velike prednosti:
- etablira se brend “u glavi” potrošača (drugi je zakasnio…)
- iskorištava se naklonost kupaca i postiže veći udjel na tržištu, veća razliku u cijeni, veći profit i lojalnost kupaca.
Kupci i dobavljači, ili komplementarne organizacij, u nekim se strateškim područjima također duboko međusobno isprepliću i integriraju se u zajedničkim projektima. Ta suradnja doprinosi brzini, a ujedno je stvaranje nove i dodane vrijednosti (“value added“). Naziva se i „strateška alijansa“.
Čuvena američka uzrečica “just-in-time” razvila se upravo na tom načelu suradnje, a naročito se upotrebljava u logistici. Japanci taj izraz upotrebljavaju i na području inovacija.
Nije važno samo biti prvi. Važno je biti brz i organiziran.
Microsoft nije uvijek bio prvi, ali je brzinom stekao ogromnu prednost. Pionirska istraživanja u digitalnom području nisu mnogo unaprijedila IBM-ove PC-e. Microsoft je unapređivanjem toga sustava došao do novih standarda i tako su došli na svijet Windowsi. Ostalo je već povijest. Brzina u korištenju prednosti inovacija, donosi prvenstvo. Prednost kod Microsofta je toj kompaniji omogućila osvajanja svijeta.
Diners Club je bio pionir u kreditnim karticama još 1950., ali nije imao dovoljno sposobnosti u poslovima gdje je novac ključni izvor. To je shvatila Visa, pretekla ga je i danas ima prvenstvo u većini zemalja svijeta.
Mnogi iza prvih i najbržih moraju se boriti nižom cijenom, većim naporima u komunikaciji, pa gube prednost koju imaju u nižim troškovima razvoja. Nokia je kaskala iza Koreanaca u pametnim telefonima, izgubila prednosti, te debelo zaostala. A nekad je bila vodeća! Danas ih sve stižu Kinezi (primjer je Huawei)…
Brzina znači povećanje zarade, smanjenje troškova i rizika.
Zarada može biti najveća u ranim fazama ciklusa jer se kasnije pojavljuje konkurencija i cijene padaju.
Troškovi su povezani s vremenom razvoja. Kraće vrijeme znači manji input koji zahtijeva tehnike oblikovanja proizvoda i rad s dobavljačima. Zato postoje modeli koji idu za tim da se skrati vrijeme i da se plaćeni rad ne gubi, da se ne troši uzalud (“waste of time“).
Skraćeno vrijeme može djelovati i negativno – da se proizvod ne usavrši do kraja. Svjetsko dinamičko iskustvo govori da je ipak najveći rizik – ne izaći s inovacijama i zakasniti.
U početnoj fazi razvoja inovacija dolazi do izražaja sposobnost brzog reagiranja. Kako vrijeme protječe postepeno pada, a raste znanje o tržištu. Treba naći optimum. Što vrijeme brže odmiče, raste i rizik zbog novih tendencija i zbog konkurencije, jer drugi ne spavaju.
Zašto proizvodi propadaju?
1. Strah od neuspjeha
U praksi se ljudi često frustriraju strahom od neuspjeha. U birokratiziranim sredinama se uvijek traži krivac, umjesto da se definira rizik i potiče stvaralaštvo.
U inovacijskoj kulturi treba tolerirati i greške, neuspjeh, jer ako toga nema, nema ni uspjeha. Greške su majka svih inovacija. One su uzaludne ako ne rode iskustvom koje je dragocjeno za budućnost.
Doduše, ne treba ići „grlom u jagode“, jer se neke stvari mogu i predvidjeti.
2. Pomankanje istraživanja
Često se javlja problem zbog pomankanja istraživanja. Ne možete se osloniti na istraživanje tržišta samo po sebi. Ono je važan dio informacija kojima se raspolaže, ali to sve treba procjenjivati u odnosu na budućnost, resurse, odvagnuti i tek onda donijeti odluku.
Pomankanje istraživanja tržišta, potrošača, naročito je uočeno u sredinama u kojima prevladava koncepcija tehnologije same po sebi umjesto oslanjanja na one od kojih živimo – potrošače.
3. Tromost silosnih organizacija
Tromost je zapažena u sredinama gdje vlada tzv. silosna organizacija, gdje svako područje, sektor, kao da živi samo za sebe sa svojim „gazdom“ na čelu. Brže i fleksibilnije postaje ako su ti stupovi ispresječeni procesnom organizacijom. Čim je više silosa, više je i busena u koje su zaklanjaju pojedine cjeline koje se među sobom bore za prevlast o tome – tko je važniji. To i vodi neproduktivnoj bitci koja okupira ljude, destruira ih, pasivizira, umjesto da su svi okrenuti prema potrošačima.
U silosnim organizacijama se rizici ne prihvaćaju ravnomjerno, već je uvijek „netko kriv“. Zato se ljudi boje ući u riskantne poslove i troše vrijeme na papirnata pokrića. To se može prevladati uključivanjem širih ljudskih resursa svih sektora. Vjerojatno je u tome najučinkovitija Canvas metoda.
4. “Kompetentni“ po hijerarhiji i analiza-paraliza
Često su kočničari neki autoriteti kojima se osobno nešto sviđa ili ne i to bez kriterija. A ljudi su oportunisti…
Te ”kompetentne” osobe negdje u vrhu “moraju” davati odobrenja za stvari za koje nisu dorasle. ili su zakopani u papire između zidova, umjesto da se užive u mjesta potrošnje i potrošače, pa traže dodatne i dodatne analize. Amerikanci su to nazvali analysis-paralysis.
Kad se takove nepokretne organizacije ne mijenjaju, ne prilagođavaju timskom radu i procesnom odlučivanju, to je mentalni problem u kojem prevladavaju pravila iz prošlosti.
Analize su nužne, ali i tu postoji mjera. Kad je sve podređeno podacima, onda često analize i brojevi postaju sami sebi svrha. Pojedinci se zbunjuju u šumi podataka, gube se. Zato je nastao izraz analiza-paraliza.
U mnoštvu podataka i analiza gubi se bit i važnost koju može imati samo izabrani prioritet. Nastaju novi rizici – zakašnjenje i kaskanje za drugima. Pogotovo ako se teži perfekcionizmu… Svaka odluka ima svoj za i protiv, pa se treba hrabro odlučiti. Beskrajne analize su često izraz straha i nesigurnosti, nespremnosti za preuzimanje rizika.
5. Ego trip
Ljudi često pate od toga kada ideje dolaze od drugih (zavist?). Ne moraju biti svi u prvom planu! U timskom radu više puta pojedinci i prisvajaju ideje koje su rezultat tzv. lateralnog razmišljanja, poticaja sa strane. Nije važno tko je prvi spomenuo ideju. Ona je samo rezultat poticaja u grupi, međusobne interakcije.
6. Ostali kočničari…
Ideje mogu biti i genijalne, ali ako ih organizacija ne sprovodi zbog pomankanja organiziranog pristupa. To je problem sredina koje u prvi plan stavljaju operativu i tekuće probleme.
Improvizacije i konfuzije javljaju se kad ciljevi menedžmenta nisu jasni ili kad su nekonzistentni, odnosno prevladava direktivni sistem („direktor je rekao…“).
Kad nije definiran segment, ne znamo kome je proizvod, brend upućen, kako treba sastaviti relevantnu poruku, koju cijenu, kakovo je pakiranje i drugo vezano za pozicioniranje.
7. Neusklađenost s identitetom i imidžom
Kad proizvod nije u skladu s identitetom i imidžom kompanije, javljaju se dugoročni problemi. Ako je primjerice Kraš sinonim za slastice, ne može biti i za juhe. Ili Franck je nekad lansirao dodatke jelima (Veda, imitacija Vegete) koji su u percepciji potrošača imali okus kave. Kad je Podravka lansirala Jacobs kavu, ona je imala ”okus na juhe”. Plivina dječja hrana je nekad bila ”kemijska”, a Podravkina suprotno (Čokolino). Ponekad se smatra – ”mi smo jaki brend”, pa ćemo pod našim imenom lansirati sve drugo…
Potrošači imaju svoju percepciju. Pojedini brend spajaju s nečim što im je relevantno – toplo, blisko, uživanje, domaće, prirodno, pouzdano, „za mene”, maštovito, muško, ženstveno, hedonizam, djeca, igra, užitak, kreativno, maštovito, zabavno, ideja okupljanja, zdravlje, ljepota, autentično, artizam, avanturizam, inovativno, uživanje, kult, moderno i aktualno ili tradicija itd…Razmislite s čime potrošači poistovjećuju vaše proizvode, brendove, kako ih doživljavaju, kakav je emocionalni link, što očekuju.
Od čega zavisi uspjeh novih proizvoda
1. Uspješna je organizacija koja osigurava slobodu stvaranja, slobodu protoka ideja, toleranciju među nositeljima ideja. To znači slobodu stvaralaštva koje se ne smije sputavati, već akterima treba dati mogućnost da dišu puim plućima.
2. Treba ići na što širi izbor ideja koje će se kasnije prosijavati, dovoditi u sklad s kriterijima prihvatljivosti, mogućnostima izvedbe, koje će biti u skladu s ekonomskim zahtjevima, ulogom u portfelju i dr. Greške se moraju tolerirati i toga okolina mora biti svjesna. Zato uspješni preferiraju procesne organizacije u kojima se ne zavisi od hijerarhijskih autoriteta, već se pred sudionike postavljaju ciljevi koji se žele postići.
3. Ustrojiti sustav i modele upravljanja njime tako da se izbjegnu preskakanja, improvizacije i pomanjkanja odgovornosti, koji štite od upadanja hijerarhijskih autoriteta sa strane, što samo frustrira sudionike.
4. Početi s potrošačima. Treba osigurati dotok informacija – studije istraživanja tržišta, marketinga, kao i stalna promatranja, boravak među potrošačima, praćenje konkurencije, trendova.
5. Jedinstven i superioran proizvod: diferencirani proizvod koji nudi jedinstvene korisnosti i superiornu vrijednost za potrošače.. Ono što je jedinstveno, superiorno i korisno mora biti definirano od strane korisnika – potrošača. Potrošač treba biti “ugrađen” u razvoj proizvoda – od istraživanja tržišta pa i direktnog involviranja.
6. Definirajte segmente kojima se proizvod namjenjuje, jer to znači da odgovara njihovim potrebama, stajalištima, mentalnom sklopu, rječniku.
7. Testirajte ideje i rješenja.
8. Pronalazite konkurentske prednosti koje osiguravaju uspjeh na projektiranom položaju (pozicioniranje). Računajte i na internacionalno tržište.
9. Za nove proizvode važna su sinergijska djelovanja u tehnologiji i marketingu. Tehnološka sinergija temelji se na korištenju tehnoloških resursa i vještina. Marketinška sinergija temelji se na istraživanju tržišta, razumijevanju potrošača, na prodajnoj snazi, distribuciji, komuniciranju i drugim što spada u domenu “marketing-intelligence“.
10. Brzina je faktor uspjeha, ali ne na štetu kvalitete!
11. Timski rad je presudan. Za to je vrlo prihvatljiva Canvas metoda koja je postala prihvaćena u milijunskim brojkama sljedbenika. Prednost te metode je u tome što su involvirane sve važne funkcije u poduzeću – R&D, marketing, ekonomika i financije, prodaja, nabava, distribucija. Vlada pravilo jednostavnosti i razumljivosti. Budući da su u Canvas metodi involvirane gotovo sve struke, jedni druge moraju razumjeti, pa je stručni jezik potrebno prevesti na jezik koji je nužan u komunikaciji. Onoga iz distribucije ne zanimaju kemijske formule, marketinški izrazi, pa ekonomski, knjigovodstveni iz kontrolinga itd. Sve se to dade svesti na razumljiviji jezik. Jednostavnost je odlika baš onih koji su jako stručni i sigurni na svom području.
12. Emocionalni link – proizvod, brend mora biti prihvaćen “u srcu”, “u duši”, postati blizak, biti prihvatljiv za ciljani segment. Evo nekoliko primjera za to: Vegeta kao funkcionalni prizvod nije bila šire prihvaćena dok se nije lansiralo kulinarstvo („Vegetina kuhinja“) i poticaj kreativnosti domaćice. Sličnih funkcionalnih proizvoda, dodataka jelima, ima mnoštvo, ali Vegeta je postala poticaj za kreativnost, za uspjeh u kuhinji što je za svaku domaćicu važno – receptima se obogaćuje kulinarstvo, na što je domaćica ponosna. Nike ti daje poticaj da imaš ono što i vrhunski sportaši. Imaš tu opremu koja je dostupna, a imaš tijelo i – just do it! Čokolino je nutritivno kompletan, a djeca ga rado jedu. Pa što će ti više…
13. Ugraditi rizike kako bi se ohrabrilo sudionike procesa u odlučivanju. Treba im dati prostor za tolerantnu grešku.
14. Konzekventno izvođenje je uvjet uspjeha inovacija. Nije važno samo imati ideju, već je treba dovesti do kraja. Slijedi kontrola i povratna veza – feedback..
Twitter
Facebook
E-mail
